Pero el tiempo no se detiene: hace 40 años que no se le invierte, como resultado de la política cultural neoliberal. A esa política la llamo política Conaculta (por el Consejo Nacional para la Cultura y las Artes) o política Tovar y de Teresa (por el director de Conaculta de 1992 a 2000 y 2012-15, y primer secretario de Cultura). Conaculta, creado en 1988 por decreto de Salinas de Gortari, tenía varios objetivos explícitos, casi todos falsos y cuatro verdaderos no escritos: a) domesticar a los creadores de arte y cultura; b) profundizar la noción de Bellas Artes y alta cultura, aristocrática y excluyente; c) avanzar hacia la privatización del patrimonio y los derechos culturales, y d) pensar la cultura como negocio.

En lo que atañe al INAH, esto se entendió como la reducción del presupuesto para mantenimiento de museos, monumentos, zonas arqueológicas, así como para investigación y docencia, concentrando los recursos en algunos proyectos (como el Templo Mayor), en media docena de grandes museos y las zonas arqueológicas de cinco estrellas ligadas al turismo internacional. Se construyeron museos innecesarios y costosísimos y se despilfarró (corrupción incluida) en festivales y exposiciones nacionales. La privatización se instrumentó contratando empresas privadas, muchas ligadas directa o indirectamente a las autoridades de Conaculta. Esa mercantilización y abandono del proyecto cultural fue explicado por Luis Fernando Granados en una brillante reseña del estilo Tovar y de Teresa en . La erosión del INAH resulta de los 40 años en que ha estado sofocado por Conaculta-Secretaría de Cultura. Sus problemas estructurales derivan de ese pasado. Muchos de los beneficiarios del modelo Tovar y de Teresa serían los primeros en protestar si se intentara corregir el rumbo… como en el CIDE.

Sin embargo, el neoliberalismo no logró destruir ni al INAH ni su esencia, pues lo defendieron sus trabajadores, investigadores y autoridades, la mayoría de los cuales comparten el compromiso con la defensa, preservación, investigación y divulgación del patrimonio. El INAH y sus trabajadores laboran en tres escuelas superiores, siete coordinaciones o direcciones de investigación y 31 centros regionales. Custodian 162 museos, 29 mil zonas arqueológicas y paleontológicas de las que 193 están abiertas al público, y tienen a su cargo la vigilancia y pre­servación de más de 110 mil edificios y espacios culturales: su trabajo inmenso, cotidiano y valiente suele pasar desapercibido. Ahora conozco parcialmente la enorme tarea que implica mantener, conservar, custodiar, restaurar todos los días esos tesoros.

No es este el espacio para hablar de los problemas estructurales del MRG: el encargo que me hizo el director general del INAH, antropólogo Diego Prieto Hernández –en el que conté con el total apoyo (total, crítico e inteligente) de la directora del Centro INAH-Jalisco, antropóloga Alicia García Vázquez– fue la elaboración del diagnóstico y la ruta crítica para la restauración y restructuración integrales del MRG. Lo tienen en sus manos y el director general ya ordenó el inicio de los trabajos. Algunos protestan porque no hice ruido en Guadalajara. Aciertan: no fui a Jalisco a hacer política, sino el diagnóstico de un museo.

Adelanto que el diagnóstico incluye el necesario acercamiento con los poderes local y municipal, así como con la iniciativa privada y la sociedad tapatía, pues el MRG es el único museo de su magnitud que tiene una sola fuente de recursos: el INAH. Para convertirlo en el museo que Guadalajara merece se requiere la participación de todos ellos, en un plan integral de rescate del centro histórico. Sólo hago público que el plan necesita una inversión de unos 250 millones durante tres años. Hoy, el MRG no requiere una directora que atienda los problemas cotidianos (que resuelve en realidad una planta de trabajadores comprometida con el INAH y el museo), sino una gestora y administradora que busque y canalice esos recursos y coordine trabajos siempre al lado del Centro INAH-Jalisco y de los trabajadores e investigadoras del museo.

Me despido del MRG con una sensación agridulce: la satisfacción del deber cumplido; y tristeza de no ver el inicio de esa obra. Para ello, se requiere otro perfil: el de gestor. A mis nuevos, generosos amigos de Guadalajara, no les digo adiós, sino hasta pronto.